2004年，落户舟山，当年投产当年赢利。
2005年，实现产值4亿元，跻身中国修船排行前十位。
2006年，实现产值8亿元，跃升中国修船行业第五位。
2007年，形成“三坞七泊位”的生产规模，拥有员工1.6万人，实现产值28亿元，被英国劳氏评为亚洲最佳三家修船企业之一。
四年，舟山中远船务从移山填海到平地起高楼，从白手起家到修造并举，创造了一个令业界震动的奇迹。
这家新兴的企业发展为何如此迅猛？这不得不说一个人——陈登华，舟山中远船务总经理。
“治理，激活能量”
今年刚过50岁的陈登华，历任中船澄西船厂、南通船务和舟山中远船务三家大企业的总经理，他的名字总是与经济效益翻番联系在一起。
“企业取胜靠什么？”
“治理！”陈登华一语中的。
“治理就是体制、机制、制度、基础体系的建立和权责利的统一，让人和科技在治理的平台上发挥作用，将企业的大目标转化成全体员工的共同心愿，让一个团队奔着同一个目标前进。”
做过企划、人事、经营、财务，当过车间主任、厂长、总经济师……科班出身的陈登华，深谙治理之道。他经常到车间与基层工人交谈，帮助部门负责人梳理近期工作。“我们设你这个部门干什么？”“我给你配备了什么？”“你能使用我多少钱？”“你能为这个集体创造什么？”这是每个部门负责人必须回答他的四个问题。
他在企业建立了修船系统、制造系统、生产服务系统、基建系统、主运行系统、保障系统等6大系统28个部门。行政部门实行岗位责任制，项目实行经理制，现场作业实行作业长制。
每3个月，他都要对企业进行一次经济运行预算。他将财务支出200多个科目简化归类成50多个，说这好比50多个财务部的 “保险箱”，每一元钱从“保险箱”出发，最后回来是多少？亏还是盈？中途消耗在哪些环节？分别多少？
“人力资源始终跟不上企业发展的需求，目前企业员工人数只是所需人数的60%，而系统有效的治理模式可以激活现有员工的潜能，还可以使整个团队发挥更强大的战斗力。”陈登华说，“企业天天会碰到层出不穷的问题，我要求我的部门和员工都非凡有办法。”
中远的员工来自五湖四海，他们远离家人，但有着企业源源不断的暖和。陈登华每年拨给工会200万元经费，规定当年内必须用掉。“这些钱分到每个员工身上就是每人每年1000元，我们每个星期都有员工集体活动，节假日更不用说了。”工会主席贝晴霞说，“200万元，给员工的业余生活带来了色彩和欢乐，大家庭的氛围浓厚，工作也更有劲了。”
今年企业给员工加了工资，提升幅度13%～18%不等。“涨工资也就意味着生产成本提高了，但治理理顺了，员工干劲足了，企业的经济效益当然更大了。”陈登华说。
“中远船务只有四岁，但企业治理并不年轻，超过了许多10年甚至20年企业的治理。治理是‘一把手’工程，可见企业老总的功力。”这是国内船业界一位资深专家在考察中远船务后说的。
“产品，不能靠苦做”
陈登华不仅注重宏观治理，还经常在各类技术攻关和创新中为一线干部指点迷津，被员工称为“教授级”领导。
“我要求我的员工看到自己的产品时，说的一句话是：‘这不是我们苦做出来的！’让产品富有生命力，那就要靠科技创新。创新其实也不难，就是这次做得比上次好，今天做得比昨天好。”陈登华说。
2006年11月，“福运”轮到舟山中远船务修理。这艘现代化的集装箱船因为火损，几乎成为一堆废铁。国内外许多专家勘察后断言艉部已无法修复。
“希腊船东找到我们的时候，要求并不高，说能修成什么样就是什么样。”陈登华说，“既然接了这个活，就要把船修得有个样子。”
陈登华亲自主持并参与研究，结合多年的实践经验大胆提出了利用船舶自重来矫正的思路：使用强力高架墩支撑船体，待船体漂浮后，根据事先测量好的变形情况逐个垫高高架墩，随后让船坐墩，通过船体自重，结合切割船体结构来矫正船体变形。
这是全世界史无前例的方案，船东感到既惊喜又诧异，更有重重顾虑。三天后，展现在他们眼前的是修复率近乎100%的“福运”轮。这场史无前例的“手术”，创造了国际大吨位船舶船身整体校正的先例，公司修船品牌从此“一炮走红”。
每年在科技方面投入上亿元，奖金报酬向科技人才队伍倾斜，业务由最初修船为主，逐渐向修造船并举，并有重点地向造船、海洋工程产品挺进，相继攻克各类高难度、高技术含量的大型修理和改装工程。今年企业还承接了首份5000车位滚装船订单，标志着舟山造船业正式步入“高技术含量、高附加值、高建造难度”特征的新领域。
中远舟山船务的发展壮大完全进入了“三步走”战略轨迹：第一步树立名声和地位；第二步扩大规模，创品牌；第三步做优企业。“中远”，已经顺利迈开了第二步。
“中远舟山船务的最终目标是成为世界船舶行业中的一流企业，一流企业就是大家都夸奖的企业。只要我们一步一步坚实走，没有什么不可能！”陈登华的话自信有力！
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